Тест на руководителя [настоящие примеры с ответами]

Как стать менеджером

Пример числового теста для Менеджера:

Менеджер – это управляющий или администратор, который руководит рабочим процессом или процессами на предприятии. Это наиболее востребованная профессия в нашей стране, будь то частный бизнес или госслужба.

В каждой сфере у менеджера свои обязанности:

• работа с клиентами – консультирование, заключение договоров, проведение переговоров, решение конфликтов;
• продажи – поиск покупателей, увеличение прибыли, обработка заявок, закупки, сопровождение постоянных клиентов;
• HR – работа в отделе кадров, подбор новых сотрудников, интервьюирование, тестирование;
• туризм – организация поездок, составление туристических путевок, информационное сопровождение клиента в путешествии;
• маркетинг – исследование рынка, создание стратегий продаж, расчет товарной политики контент менеджмент;
• топ-менеджмент – управление организацией, полный контроль компании, составление бизнес-процессов.

Хотя «универсального» менеджера не существует, любой человек, устраивающийся на эту должность должен обладать навыками общения с людьми, уметь прислушиваться к требованиям вышестоящего руководства, анализировать поступающую информацию.

Из-за востребованности профессии, в каждой отрасли постоянно появляются новые вакансии. Но популярность профессии приводит к конкуренции при подаче резюме. Компаниям нужны соискатели с высоким уровнем профессиональных знаний, развитыми навыками общения, люди, стремящиеся к личностному росту.

Замечание

Оценить и найти работника, при помощи одного собеседования невозможно, поэтому HR используют многоступенчатый отбор, определяя топовых соискателей.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

• Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
• Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
• Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

• Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
• Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
• Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
• Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
• Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
• Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
• В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

Ситуационные опросники

Представляют собой один из элементов ассессмент-центра «на бумаге». Кандидату дается сценарий с рабочей ситуацией и несколько решений, среди которых ему придется выбрать наиболее или наименее эффективное. Хотя кейс-тесты чаще используются при найме руководителей, их предлагают и на начальных вакансиях из-за простоты проведения. Как и тесты способностей, они проходят онлайн, без участия рекрутера, а отчет с результатами формируются автоматически.

В зависимости от выбранной стратегии оценки, работодатель получает представление о предпочтительном стиле работы кандидата, определяя:

• Стиль управления подчиненными;
• Коммуникативные навыки;
• Работу под руководством;
• Навыки решения проблем;
• Клиентоориентированность;
• Приоритезацию, планирование и другие «гибкие» навыки.

Виды работ, которые требуют логического мышления

Чаще всего абстрактно-логические тесты применяются как часть тестов на интеллект вместе с числовыми и вербальными тестами. Большинство тестовых платформ (SHLtools от CEB SHL, Q Test, On Target, ЭКОПСИ и другие) включают 10-15 числовых тестов, 15-20 вербальных тестов и 10-15 абстрактно-логических тестов. То есть, при подготовке к тестированию вам надо уделить время всем этим трем типам тестов на интеллект — они являются частью одного целого.

Для некоторых видов работ развитая способность к пространственному логическому мышлению является обязательным требованием. Такие работы подразумевают постоянное использование визуализации, абстрактного мышления и воображения в повседневной работе. И именно для таких работ обычно применяются тесты на логику.

Естественные науки

Все естественные науки требуют определенной степени умения строить абстрактные теории и проверять их экспериментами. Например, вы должны уметь представлять сложную структуру атомов и движение их частиц. Или должны сделать вывод из сложной структуры клеток для решения медицинской проблемы. Также вы должны уметь выразить свое видение на бумаге или в компьютерных моделях. Соответственно компании, где ведутся научные работы, используют тесты на логику при приеме на работу.

Работы, связанные с расчетами

Если у вас хороший результат по прохождению логических тестов, то вы, скорее всего, покажете такой же хороший результат по числовым тестам. Хотя не всегда необходимо использовать навыки расчетов для решения логических задач. Но в большинстве случаев эти навыки помогают друг другу. Так как, по сути, за обеими способностям стоят те же самые умственные способности. Таким образом, способности к логическому анализу так же важны для карьеры по математике, физике, бухгалтерскому учету, аудиту, экономике и т.д. Логические тесты при приеме на работу обязательны в банках: Сбербанк, Раффайзенбанк, ВТБ, ЦБ РФ и др., аудиторских компаниях: E&Y, Deloitte, PWC и др., в финансовых и страховых компаниях.

Инженерные работы

Логическое мышление очень важно для построения успешной инженерной карьеры. Ведь изначально инженеру или проектировщику нужно создавать модели в своем уме, прежде чем он сможет перенести их на бумагу или экран компьютера

Логические тесты на собеседовании применяются в компаниях Сибур, Росатом, Henkel, Ford, Toyota и др. 

Архитектурные и проектировочные работы

Архитекторы, как и инженеры, должны использовать пространственные навыки для создания своих моделей. Они должны уметь много и правильно визуализировать в процессе своей работы. Большинство крупных архитектурных агентств применяют тесты на логику при приеме на работу.

Работы, связанные с компьютерными технологиями

Компьютерные технологии имеют в своей основе использование пространственных логических моделей. Неудивительно, что компьютеры играют важную роль в развитии логических навыков специалистов, которые имеют с ними дело. Если вы строите карьеру в IT вам обязательно нужна определенная степень способности к логическому мышлению. Microsoft, Apple, ABBYY, Лаборатория Касперского и другие IT компании применяют логические тесты для отбора кандидатов.

Последним пунктом добавим, что логические тесты широко применяются и для оценки кандидатов в правительство Российской Федерации. Многие министерства и ведомства применяют их для оценки интеллектуальных способностей кандидатов. Особенно широко логические тесты применяются в ходе конкурса Лидеры России. Для него применяются логические тесты от компании ЭКОПСИ, которые вы также найдете на нашем сайте.

Что представляют собой тесты на собеседовании?

Тесты при собеседовании — это стандартизированные психологические экзамены. Они измеряют потенциал человека для выполнения задачи, требующей особых навыков. А также способность кандидата к обучению и развитию.

В отличие от тестов на знания, которые измеряют уже имеющийся объем академических знаний, тесты на пригодность к работе ориентированы на будущее. На их основе делается предположение о том, как человек будет работать на данном участке, основываясь на его психологических и интеллектуальных способностях. Человек, который показывает наивысший результат после прохождения таких тестов, может считаться наиболее подходящим и способным кандидатом.

Тесты на собеседовании бывают следующих видов:

• числовые (математические)
• вербальные
• логические (на логическое мышление)
• психологические
• профессиональные

Больше о стандартных видах тестов для оценки соискателей на собеседовании читайте в наших статьях:

То, что вам предстоит тестовое испытание при собеседовании на работу, это уже данность. К сожалению, большинство людей ожидают этого испытания с обреченностью, недовольством и непродуктивным волнением — как будто это тяжелая обязанность, с которой ничего нельзя поделать. Однако, это в корне неверный подход. Время, данное до тестирования, можно потратить с пользой — начать подготовку.

Особенности работы руководителем

В то время как рядовой сотрудник фирмы отвечает за собственные действия и решения, управленцу приходится брать на себя ответственность за каждого подчиненного.

Тест для будущего руководителя организации призван выявить психологических качеств личности, главными среди которых:

• Умение принимать ответственные управленческие решения, а не только действовать в соответствии с инструкциями.
• Лидерские способности.
• Умение работать в команде и распределять роли в соответствии с качествами подчиненных.
• Коммуникативные навыки (в том числе знание принципов делового общения, навыков продаж и управления проектами).
• Стрессоустойчивость и способность адекватно реагировать на проблемы.

Список необходимых умений, навыков и требований к образованию, кажется, бесконечен. Требования связаны с  обязанностями будущего шефа: постановкой задач, организацией промышленного и рабочего процесса и мотивацией работников.

На когнитивные навыки: скорость реакции, внимательность

Оценка когнитивных навыков была популярна в начале и середине 2000-х, но сегодня постепенно сходит на нет.

1. Во-первых, она малоинформативна, поскольку любой человек может подготовиться к ней буквально за день.
2. Во-вторых, она оценивает человека «здесь и сейчас», не учитывая стресс, недосып, состояния здоровья.
3. В-третьих, она требует очного собеседования и личной интерпретации рекрутера.

Кроме того, даже оценив какие-то отдельные компоненты мышления в баллах, например, скорость реакции, корреляцию с реальной рабочей обстановкой доказать невозможно.

Как правило, проводится на компьютере, в качестве мини-игр, на очном собеседовании. Мало влияет на вероятность трудоустройства.

Тест могу ли я быть руководителем. Тест: Какой Вы руководитель?

Предлагаем Вам пройти тест и узнать, каким руководителем Вы являетесь. Быть может, Вам стоит отказаться от занимаемой должности, чтобы более комфортно работать в роли специалиста.

Существует много пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответ на волнующие его вопросы, чтобы избежать наиболее типичных ошибок в работе. Но не все советы и рекомендации смогут реально помочь.

В начале нужно решить вопрос: способны ли вы быть ру­ководителем? «Да разве не каждый квалифицированный работник способен стать руководителем?» — спросите вы. К сожалению, нет.

не просто разн­овидность обязанностей, а профессия. И как к любой про­фессии, к ней нужно иметь определенную предрасполо­женность, особые черты характера. Забвение этой простой истины дорого обходится и орга­низациям, и рядовым сотрудникам, и  самим руководите­лям-неудачникам. Но бывает и так, что в принципе специ­алист обладает всеми нужными качествами для занятия руководящей должности, но не знает, как взяться за дело. Он может избрать путь, который приведет его к провалу, либо, действуя методом проб и ошибок, встретится со мно­жеством неудач. Поэтому начинающему специалисту важ­но знать, сможет ли он быть руководителем.

* Средний уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 12–25 «Да»-ответов, на остальные вопросы вы ответили отрицательно.

В вашем управлении могут прослеживаться противоречия между тем, что вы стремитесь жить интересами коллектива и одновременно, вас посещают настойчивое желание переложить свои обязанности на заместителей. Забота о персонале может выражаться в нетребовательности, излишней доверчивости, что ведёт, в отдельных случаях, к опасениям самостоятельно принимать решения. Это может проявляться в чрезмерной мягкости к нарушителям дисциплины, постоянными нарушениями правил и склонностью к уговорам. Как следствие противоречий в управлении – это проблемы с делегированием, обратной связью, ответственностью сотрудников, контролем за процессом и результатами. Рекомендация для вас: Чтобы исключить разброд и шатание в коллективе, Вам следует усилить степень своего влияния на него. Правильное делегирование и контроль будут сохранять вам силы. Позаботьтесь об укреплении своего авторитета. Как это сделать? Для повышения личного управленческого мастерства рекомендуем пройти семинар «Управление и Власть. Лидерство и влияние»

Предисловие научного редактора Пойми и измени себя!

Практически каждому человеку, так или иначе вовлеченному в менеджмент, приходится решать вопрос о повышении эффективности своей работы. На протяжении более чем столетия теоретики пытаются найти решение этого вопроса. Американский консультант в области управления Ицхак Адизес нашел на него оригинальный ответ. Он утверждает, что идеальным руководителем стать невозможно, поскольку функции менеджмента столь разнообразны, что один человек не может владеть всеми ими в совершенстве. Однако вывод Адизеса вовсе не пессимистичен: если правильно понять собственные склонности, сильные стороны и ограничения, а также прилежно учиться на собственном и чужом опыте, то, став менеджером, можно многого добиться. Теория четырех функций менеджмента Адизеса уже получила значительное распространение за рубежом, и ее популярность продолжает расти. Многие российские читатели, познакомившись со взглядами Адизеса по ранее переведенным на русский язык книгам, стали его сторонниками и почитателями.

Что же нового дает очередная книга Адизеса, которую вы держите в руках? Формально в ней более подробно описаны все возможные типы менеджеров, реализующие функцию получения результата (Р), административную функцию (А), функции предпринимательства (Е) и интеграции (I). С присущим ему юмором и способностью извлекать уроки из практики управления, относящейся к самым разным сферам человеческой деятельности, Адизес показывает, какую пользу могут принести своим организациям руководители с сильно развитыми функциями Р, А, Е и I, одновременно демонстрируя, к каким негативным последствиям может приводить пренебрежение хотя бы одной из функций. Как декан бизнес-школы, я хотел бы подчеркнуть, что формальное образование в области менеджмента решает задачу освоения всех рассматриваемых Адизесом функций на приемлемом

уровне. После получения такого образования каждый человек должен для себя решить, какие именно из них он собирается доводить до совершенства, предела, которому, как известно, не существует.

В этой книге Адизес делает очень сильное утверждение: если пренебрегать хотя бы одной функцией из четырех, то невозможно обеспечить долгосрочный успех организации, даже если в краткосрочной перспективе она будет демонстрировать выдающиеся результаты. Более того, если вы блестяще реализуете только одну функцию, а на все остальные не обращаете внимания, то со временем вас неизбежно ждет страшная судьба, а именно: превращение в менеджера под названием «Мертвый пень». Умножение числа «мертвых пней» в организации автор уподобляет росту раковой опухоли, поскольку эти люди не приносят никакой пользы, потребляя ресурсы организации. При этом поначалу их бесплодие и наносимый ими ущерб не очень заметны. Как и в случае заболевания раком, негативные последствия становятся заметными слишком поздно. Этот вывод, обоснованный весьма убедительно, фактически эквивалентен заключению о том, что, не совершенствуясь в описанных функциях менеджмента, вы как менеджер обрекаете себя на заведомую неудачу. Значит, работа над собой для руководителя – это не просто возможность, а категорический императив.

Вероятно, некоторых читателей такой жесткий вывод может огорчить, и они будут искать или аргументы для его опровержения, или примеры из практики, которые заставляют усомниться в его общности. Что ж, у каждого есть право соглашаться или не соглашаться с автором. Только, по нашему мнению, куда полезнее потратить усилия на более глубокое осмысление идей Адизеса и, отчасти преодолевая себя, пойти той дорогой самосовершенствования, в которую нас зовет автор. Тем, кто решится сделать хотя бы несколько шагов по этой дороге, я желаю счастливого пути!

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утверждений
Никогда
Редко
Иногда
Часто
Всегда
1
Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.
1
2
3
4
5
2
Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.
5
4
3
2
1
3
Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.
1
2
3
4
5
4
Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.
1
2
3
4
5
5
Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.
5
4
3
2
1
6
Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.
5
4
3
2
1
7
Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.
5
4
3
2
1
8
Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.
1
2
3
4
5
9
В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо

Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.
1
2
3
4
5
10
Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.
1
2
3
4
5
11
Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.
1
2
3
4
5
12
Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.
5
4
3
2
1
13
Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.
1
2
3
4
5
14
Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.
1
2
3
4
5
15
При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.
1
2
3
4
5
16
Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.
1
2
3
4
5
17
Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам.
5
4
3
2
1
18
Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.
5
4
3
2
1
19
Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.
1
2
3
4
5
20
Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.
1
2
3
4
5

Тест PAEI Ицхака Адизеса онлайн

«…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская». И. Адизес

Ицхак Адизес исходит из того, что сотрудник должен быть эффективным. Для достижения максимальной эффективности, сотрудник должен выполнять четыре роли. Расставлять сотрудников и ставить им задачи руководитель должен, исходя из его типа (то, к чему склонен человек от природы), именно тогда он будет наиболее успешен. Если сотруднику необходимо выполнять функцию администрирования, а показатель А у него низкий, это значит, его нужно или обучать или перевести на другие задачи, которые соответствуют его личностному профилю.

Роли сотрудников:

• производитель (P, producer) – производство результатов.
• администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
• предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
• интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей между людьми.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов сотрудников (а так же стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

С помощью этого теста HR может определить индивидуальный стиль лидерства сотрудника. Описание стилей лидерства, соответствующее Вашему коду PAEI, Вы найдете в закрытом доступе.

Обычно при тестировании стиля лидерства (стиля менеджмента) мы используем этот тест с оценкой 360 градусов: его заполняет тестируемый руководитель, подчиненный этого руководителя, руководитель тестируемого и сотрудник смежного подразделения. Результаты Вас впечатлят!

Следует помнить:

• Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
• Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог одинаково хорошо исполнять эти роли одновременно.

Ни один живой человек не ведет себя как полноценный PAEI. Идеального руководителя И.Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата.

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают несовместимые личностные качества. Администратор и Предприниматель находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам. Производителю и Предпринимателю тоже приходится конфликтовать, так как один ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а второй требует время для развития.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров.

Адизес считает, что у успешного руководителя должны быть развиты две функции, одна из которых – I (интегратор).

Исходя из сочетания четырех функций, каждый руководитель имеет персональный код PAEI, который характеризует его индивидуальный стиль менеджмента и позволяет дать рекомендации по развитию управленческих компетенций.

Метод Адизеса применяют по всему миру управляющие команды компаний с объемом продаж от $2 млн до $2 млрд («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.)

20 самых популярных вопросов на собеседовании при найме руководителей

Ниже вы найдете список наиболее популярных вопросов, которые задают соискателям на высокие должности. Мы рекомендуем сразу продумывать краткие варианты ответов на каждый их них — таким образом вы получите максимум пользы от нашей статьи.

Что, по вашему мнению, является признаком хорошего руководителя?
Как вы справляетесь с нагрузкой?
Что побудило вас подать заявку на эту вакансию?
Что, по вашему мнению, было самым ярким в вашей карьере до сих пор?
Как вы думаете, что скажет о вас ваш худший сотрудник?
Как бы вы описали свой стиль управления?
В чем ваша самая большая сила?
Производительность вашего лучшего сотрудника начала падать

Что вы будете делать в этой ситуации?
Как вы со временем изменили свой стиль управления?
Что вы делаете, когда делаете ошибку на работе?
Что, по вашему мнению, наиболее важно для руководителя?
В вашей команде появился сотрудник, который постоянно оспаривает ваши взгляды. Что вы предпримете в этой ситуации?
Расскажите о ситуации, когда вам приходилось отстаивать свою правоту.
Расскажите о ситуации, когда вас попросили сделать что-то, что было вне ваших возможностей

Как вы отреагировали?
Как вы мотивируете свою команду?
У вас есть сотрудник, который просит вас о повышении по службе. Однако он недостаточно квалифицирован. Как вы поступите?
Каковы ваши карьерные устремления?
Расскажите о конфликте, с которым вы столкнулись на рабочем месте, и о том, как вы его разрешили.
Есть ли у вас прямо сейчас идеи для изменения в нашей компании?
Опишите ситуацию, когда вы продемонстрировали свои лидерские качества.

Пример теста на управленческий потенциал Лидеры России

Ход решения

В этом случае сотрудник неправильно понимает ваши инструкции и не следует им. Этот вопрос имеет два аспекта: 1) Ошибка — как ее решить, и 2) Полномочия — как убедиться, что ваши инструкции соблюдены.

Сказать Андрею о том, что все считается обязательным, когда он не уверен (ответ A) предотвратит появление подобных ситуаций в будущем, но он также не оставляет места для маневра, когда все действительно необязательно. Этот ответ суров и ограничивает творческое развитие Андрея как сотрудника.

Ответ B касается двух координационных вопросов: понимание того, как произошло это недоразумение, и создание эффективной стратегии для повышения производительности в будущем. Комбинация обоих действий помогает поддерживать ваши полномочия и поощряет развитие сотрудников, так как вы не отменяете задачу просто потому, что один из ваших людей считает, что это отнимает много времени. Кроме того, Андрей будет более склонен продуктивно вести записи подобных ситуациях в будущем.

В ответе C, как и в ответе B, вы выясняете, что случилось, чтобы избежать подобных недоразумений в будущем. Однако вы быстро отменяете задание, которое установили. Этот ответ может быть уместным, если действительно эти отчеты не являются существенными, могут занять слишком много времени, и вы обнаружите, что возвращение к ним в нынешней ситуации окажется более вредным, чем полезным (принятие решений). Однако в данном сценарии это не так, и поэтому ответ B считается лучше, чем ответ C, поскольку он демонстрирует вашу способность извлекать эффективность после сбоев и неудач, что демонстрирует устойчивость.

В ответе D вы соглашаетесь с мнением Андрея. Изменение правил после обсуждения с вашими подчиненным является уместным и демонстрирует гибкость. Однако в этом сценарии, похоже, не было фактического обсуждения. На самом деле, ответ сформулирован таким образом, что вы не изменили свое мнение об эффективности этого отчета. Скорее, вы просто позволяете своему работнику принять решение за вас. Этот ответ демонстрирует отсутствие навыков принятия решений, а также вашу неспособность поддерживать авторитет.

Вы можете разделить ответы на два приемлемых и два неподходящих. B и C являются подходящими, но вы можете видеть, что B более эффективен, поскольку он затрагивает два основных аспекта вопроса — создание недостающих отчетов и установление ваших полномочий. Ответы A и D являются нецелесообразными, но при сравнении, вы увидите, что ответ A является худшим из двух. В долгосрочной перспективе это более вредно, так как оно устанавливает негибкое и суровое правило, которое сдерживает вашего сотрудника.

Первичные компетенции: Поощрение развития сотрудников; Поддержание авторитета

Вторичные компетенции: Принятие решений; Устойчивость/упорство

Лучший ответ: B

Худший ответ: A

При любом опыте руководящей работы подготовка к тестам на управленческий потенциал даст возможность улучшить свои знания, на практике отработать сложные ситуации и успешнее пройти тесты Лидеры России, а затем и очные задания полуфинала и финала. Мы призываем вас не теряя времени начать тренировку — только подготовка обеспечит вам преимущество в прохождении тестов конкурса Лидеры России.

Первичный отбор кандидатов при найме руководителей

Не стоит забывать, что, чтобы попасть на собеседование, надо сначала пройти первичный отбор – тесты. Для отбора руководителей используются сложные комплексные тесты, которые включают в себя 3-4 части. Стандартный тест для кандидатов на руководящие должности состоит из следующих частей:

• тесты на интеллект (числовой, вербальный и логические тесты по 10-15 вопросов в каждом);
• ситуационные тесты (иначе называемые, ситуационными или психологическими тестами, обычно 15-20 вопросов);
• личностный и мотивационный опросники (от 40 до 240 вопросов);
• тест на профессиональные знания (от 10 до 60 вопросов);
• тесты на общую эрудицию (от 10 до 100 вопросов);
• тест на знание английского языка (от 10 до 40 вопросов, иногда эссе).

В каких-то компаниях набор тестов может быть еще больше, в каких-то – наоборот меньше. Читайте больше о тестах для отбора руководителей в наших специальных статьях:

На HRLider вы можете подготовиться к тестам на интеллект, психологическим тестам, тестам на общую эрудицию, и к личностным и мотивационным опросникам. Если вам предстоят эти тесты, мы рекомендуем уделить как минимум 3-4 дня подготовке. После подготовки вы будете намного более уверены и спокойны, и сможете показать свой лучший результат на любом тесте. Гарантируйте свой успех – подготовьтесь!

Читайте больше о тактиках успешного собеседования в наших отдельных статьях: