Система 5s и визуальный контроль в бережливом производстве

Содержание в чистоте

Следуя правилам организации рабочего места по системе 5C, необходимо содержать свою рабочую область в полной чистоте. Для этого рекомендуется выполнить следующие действия:

1. Разбить рабочее место на зоны, каждая из которых будет иметь свое предназначение (например, зона расположения компьютерной техники, зона расположения канцелярских принадлежностей, зона расположения документов и т.д.);
2. Регулярно проводить уборку рабочего места для поддержания его в чистоте. Для этого при планировании рабочего времени следует сразу выделять 5 минут на проведение уборки своего места. Удобнее всего делать это в конце рабочего дня.

Содержание в чистоте

Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают – с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.

Сложное наследство НОТ : причина № 3

Проблемы возникают и в связи с приверженностью «отечественной методологии управления». Мол, «5S уже был реализован в Советском Союзе в виде НОТ», «наш метод лучше, чем японский» и т. п. Такие реплики можно еще услышать от опытных специалистов, которые успели поработать до 90-х годов прошлого века. Однако вряд ли они смогут сказать, как организовать рабочее пространство в соответствии с принципами НОТ – этого просто уже почти никто не помнит. Зачастую подобные аргументы – отговорки в пользу того, что менять ничего не надо. 
Между тем НОТ имеет сходную с 5S задачу – повышать эффективность человеческой деятельности, поэтому здесь нет конфликта интересов. В качестве подтверждения процитируем фрагменты советской инструкции Центрального института труда и спроецируем их на 5S:

• Приготовь весь инструмент и приспособления (Этап 2. «Создай порядок»).
• Убери с рабочего места все лишнее (Этап 1. «Сортируй»). 
• Инструмент располагай в нужном порядке (Этап 2. «Создай порядок»).
• Кончил работу и прибери все до последнего гвоздя, а рабочее место вычисти (Этап 3. «Содержи в чистоте»).

В НОТ есть что почерпнуть даже в наше время. Так что, если есть желание сделать «по-своему» – можно и «по-своему», но это точно должно отличаться от бардака на рабочих местах, где нет ни НОТ, ни 5S.

Неправильное применение научного метода

Научный метод, набор статистических данных – это, безусловно, самый надежный источник достоверной информации о процессах, но не в том случае, когда дело касается 5С. В идеале, этот метод работает и для 5С, однако вот как это выглядит на практике:

Допустим, мы решили определить частоту использования инструмента. В этом случае за рабочим устанавливается наблюдение и фиксируется, какой инструмент он использует в течение рабочего дня. Однако, проводить полноценный эксперимент слишком дорого, т.к. время специалиста, который осуществляет наблюдение, тоже стоит денег, поэтому статистика набирается дня 2. Что можно получить по такой выборке? Искаженные данные. При том такие, в верности которых не будет сомнений, ведь они получены на основе зафиксированных в ходе наблюдения фактов.

Почему же данные получаются искаженными?

• Зачастую, выполняемые работы на многих рабочих местах день ото дня бывают разными, а значит вы будете основывать свою точку зрения только на тех работах, которые случайным образом попали на время наблюдения. Прошу заметить, что это вовсе не означает то, что это самые часто выполняемые работы, и принцип Парето тут неприменим опять же из-за слишком малого промежутка времени;
• выборка настолько мала, что половина инструмента может быть не использована ни разу.

В результате у вас есть четкие и очень точные данные: крестовая отвертка использовалась 56 раз, пассатижи 22 раза, а вот киянка ни разу и поэтому должна быть удалена из рабочей зоны. Рабочий, конечно, против, однако против цифр не попрешь.

В качестве меньшего из зол я все же предлагаю прислушиваться к экспертной оценке рабочего о частоте использования инструмента. В случае ответа «да я все использую, что угодно может пригодиться!», нужно проявить терпение и продолжить выведывать информацию наводящими вопросами по каждому инструменту или группе инструментов по очереди.

Если вы решили правильно применить научный метод, то прошу учесть, что он всегда имеет погрешность, и тем она меньше, чем выборка больше. Чтобы защититься от ошибок, вам следует организовать зону карантина, в которую вы поместите предметы, признанные неиспользуемыми. Смысл в том, чтобы определить, действительно ли к этим предметам не было обращений за весь период существования зоны карантина. Если предмет изымается для использования, его не следует возвращать обратно в карантин, а необходимо разместить на рабочем месте, сделав частью 5С.

На практике иногда не получается определить, действительно ли к зоне карантина не было обращений или предметы были возвращены обратно в карантин по причине не следования правилам обращения с зоной карантина. Даже если вы проведете обучение, а также вывесите на информационном стенде правила пользования зоной карантина, у вас все равно не будет гарантий того, что люди следуют системе. Однажды я использовал незаметную пломбу, за целостностью которой потом следил, чтобы проследить использовался ли в действительности инструмент.

Пример:

Как провести этап сортировки в инструментальном шкафу токаря-универсала.

Фото 7 — Инструментальный шкаф токаря

Токарь накапливал весь этот инструмент годами и все это считает необходимым. Здесь хранятся сверла, метчики, плашки, напильники, наждачная бумага и т.д.

Проведение 5С здесь можно сравнить с высеканием статуи: медленно и осторожно убираем все лишнее. Никакого насилия и давления, иначе рабочий махнет рукой и скажет «а, делайте, что хотите!»

Медленно, но верно проводим беседу, выясняем подробности и рекомендуем (!) рабочему убрать те или иные посторонние предметы. Окончательно решение он должен принять сам. Убрать то, что он сам сочтет в ходе размышлений ненужным, а оставшееся расположить рационально под чутким присмотрим специалиста по оптимизации производства. Если применить насильственную сортировку, основываясь на фрагменте статистических данных, то можно очень сильно навредить производительности, а также разгневать рабочего.

Как внедрять?

ШАГ 1

Прежде всего необходимо разделить все вещи на рабочем месте на три категории (удобно разложить их по трем коробкам):

 — нужное всегда

— нужное иногда

 — ненужное

Понятно, что со многими предметами определиться сходу будет трудно. Для этого можно использовать «карантин»: все вещи, насчет которых есть сомнения, складываются в коробку, которая остается недалеко от рабочего места. То, что пригодится в течение месяца, можно вернуть на рабочее место. От всего остального по истечение месяца необходимо избавиться.

Исключение: можно оставить на рабочем месте одну ненужную вещь: что-то, что вас вдохновляет, навевает приятные воспоминания, в общем, улучшаем ваш рабочий настрой. Но только одну! 

ШАГ 2

Дальше нужно придумать свое место для каждой (без исключений!) вещи из коробок «нужное всегда» и «нужное иногда». «Свое» место должно быть таким, чтобы вещь было:

 — хорошо видно

 — легко взять

 — легко использовать

 — легко положить на место.

Сначала нужно разложить в соответствии с этими принципами предметы из коробки «нужное всегда»: им должны достаться самые заметные и легкодоступные места. И только после этого приступайте к содержимому коробки «нужное иногда»: они вполне могут найти свое место в нижнем ящике стола или на верхней полке над ним. 

После того как каждая вещь нашла свое место, сфотографируйте результат. Это — идеальное состояние рабочего места, стандарт, к которому вы будете приводить его в дальнейшем

ШАГ 3

Теперь необходимо решить: что, чем и как часто нужно убирать/мыть, чтобы на рабочем месте всегда было чисто. 

На первых порах внедрения принципа 5С можно ввести правило: рабочее место должно быть приведено в порядок в конце каждой рабочей смены (тут как раз и пригодится фотография, которую вы сделали на предыдущем этапе). Но это лишь первый шаг: в идеале сотрудник должен научиться приводить все в порядок после каждой операции: сразу класть каждую вещь на место после использования, сразу протирать то, что испачкалось, сразу выбрасывать/убирать то, что не должно быть на рабочем месте. Понятно, что заставить делать это из-под палки невозможно: должна выработаться привычка, а выработается она не раньше, чем сотрудник окончательно свыкнется с мыслью, что его рабочее место должно выглядеть так, как на фото, и никак иначе; когда вещь, оставленная не на своем месте, будет вызывать у него внутренний дискомфорт.

ШАГ 4

В отличие от первых этапов, этот шаг нужно делать не после третьего, а одновременно с ним: необходимо зафиксировать и максимально подробно описать все то, что должно войти у сотрудников в привычку. Создать инструкции, графики, чек-листы, которые помогут не держать все в голове.

На этом этапе необходим постоянный, не формальный, а реальный контроль со стороны руководства: иначе графики будут заполняться через раз, а чек-листы — игнорироваться. Проводите всевозможные проверки, аттестации, используйте доски почета и другие способы, которые мотивируют сотрудников придерживаться новой системы. Поначалу — со скепсисом и неохотой, а потом — машинально, по устоявшейся привычке. 

ШАГ 5

Совершенствование: самый сложный и философский пункт системы 5С, без которого тем не менее, ничего не будет работать.

Во-первых, он про постоянную самодисциплину; про создание нового уровня корпоративной культуры, в которой принцип 5С — непреложное правило для всех, начиная от стажера и заканчивая гендиректором.

А, во-вторых, — про постоянное стремление сделать процессы еще лучше; умение увидеть слабые места и пересмотреть свои собственные решения, если практика показала их неэффективность. 

Ниже вы можете скачать чек-лист для внедрения принципа 5С в своем ресторане:

В чем же ее суть?

Само название “система 5S” говорит о том, что она состоит из пяти правил, название каждого из которых начинается на букву S (в русском языке – С). По-японски они звучат следующим образом: Сэири, Сэитон, Сэисо, Сэикэцу, Сицуке. На английском языке так: Sort, Set in order, Shine, Standardize, Sustain. А на русском так: Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование.

Остановимся на каждом из них подробнее.

Сортировка

Все предметы, находящиеся на рабочем месте, нужно разделить на три категории. В первую нужно включить вещи, которые всегда должны быть под рукой, потому что без них мы просто не сможем работать, — это будут всегда необходимые вещи.

Ко второй категории отнесем вещи, которые могут нам понадобиться, а могут и не понадобиться. То есть мы ими пользуемся, но не всегда. И это будут вещи, которые нужны иногда.

И в третью категорию попадут вещи, которые неизвестно как оказались на нашем столе и непонятно что там делают, потому что для работы они нам совершенно не нужны. Это просто ненужные вещи.

Вещи третьей категории нужно убрать туда, где им место, а вещи первой и второй категории разложить в порядке их надобности. Но об этом — далее.

Соблюдение порядка

Теперь мы должны разложить необходимые вещи и вещи, нужные иногда, так, чтобы было максимально удобно ими пользоваться: чтобы мы не тратили время на их поиск, а могли найти каждую из них быстро и едва ли не с закрытыми глазами и при этом случайно себя не травмировать. И здесь японцы предлагают исходить из 4-х критериев:

1. Нужная вещь должна лежать на видном месте;
2. Она должна лежать так, чтобы до нее можно было легко дотянуться, не вставая со своего рабочего места;
3. Вещь, необходимая для работы, может использоваться на расстоянии, потому что она не предназначена для того, чтобы ее брали в руки, — например, тот же монитор. Если рабочий процесс предполагает параллельную работу с компьютером, то он должен стоять так, чтобы мы периодически не пересаживались в поисках удобного положения, а заняли его сразу;
4. Необходимые предметы должны быть расположены так, чтобы их можно было не только быстро взять, но и так же быстро вернуть на свое прежнее место после того, как они станут не нужны. В противном случае к концу дня наш стол будет загроможден лишними предметами, мешающими отыскать нужную вещь.

Содержание рабочего места в чистоте

Во-первых, его нужно разбить на зоны. Каждая из них будет предназначена для определенной группы предметов: например, все документы займут одну зону, канцелярские принадлежности — другую, компьютерная техника — третью и т. д.

Во-вторых, в течение рабочего дня предметы таки имеют свойство “расползаться” по столу и “прятаться” так, что мы долго не можем их найти. Поэтому не ленимся возвращать их на свое место — лучше это делать в конце рабочего дня. Это займет каких-нибудь пять минут, а сэкономим мы намного больше.

Стандартизация

Она означает то, что вышеперечисленные правила должны восприниматься как некий единый стандарт, обязательный для соблюдения абсолютно всеми работниками.

На предприятиях предлагается закрепить эти стандарты нормативными документами, с которыми должен ознакомиться каждый сотрудник. Если же система 5S используется в личных целях, то ее выполнение зависит от самодисциплины и сильного желания повысить эффективность своей работы.

Стоит сказать, что ни один нормативный документ не заставит человека работать продуктивно, пока он сам внутренне не проникнется необходимостью оптимизировать свой труд. Очевидно, что японцев не нужно было заставлять и уговаривать: им свойственно стремление к порядку, и они привыкли работать в команде, отвечая не только за себя, но и за остальных ее членов. Они не только сами стараются работать хорошо, но присматривают и помогают другим сотрудникам. И в результате команда работает быстро и слаженно.

Совершенствование

Совершенствование предполагает доведение всех действий до автоматизма — они должны стать необходимой привычкой, когда не нужно будет контролировать их напоминать себе о том, что нужно навести порядок на рабочем столе.

Казалось бы, ничего нового японцы не придумали. Ознакомившись с их “секретами”, мы испытываем разочарование: нам кажется, что над нами просто посмеялись. Ведь о том, что каждая вещь должна иметь свое место, мы знаем с детства и этому же учим своих детей. Но очевидно, что знать — мало. Секрет в том, чтобы никогда не отступать от этих правил. Однако практика показывает, что нет ничего сложнее, чем соблюдать простые правила. У японцев это получается так, как ни у кого больше!

Гардероб

Основные проблемы, с которыми сталкиваются люди при хранении одежды, касаются длительного поиска нужных вещей и необходимости их гладить или стирать после находки. Еще одна распространенная проблема — нехватка места для хранения.

Решить все эти проблемы способна японская система. На первом этапе рассортируйте вещи по сезонности и актуальности. Ненужные сложите в пакет, чтобы позже отдать или выкинуть. Вещи, в которых сомневаетесь, уберите в коробку — через пару недель примите по ним окончательное решение. Дальше распределите полки в шкафу: для рубашек, брюк, спортивной одежды, белья. Актуальные вещи разложите на быстродоступные полки и вешалки, а сезонные уберите на менее доступные. Наведите порядок в шкафу: протрите пыль, постирайте, погладьте и сложите вещи. Поддерживайте чистоту постоянно — например, примите за правило разбирать гардероб раз в неделю. Обозначьте полки исходя из их применяемости, напишите на листе правила использования шкафа и прикрепите его на внутренней стороне дверцы. И последнее — никогда не останавливайтесь на достигнутом. Например, докупите удобные коробки для хранения одежды или увеличьте количество полок.

После обустройства гардероба по системе 5С можно воспользоваться еще несколькими лайфхаками, которыми поделилась сотрудница ФЦК. Например, для удобного сезонного хранения обуви размещать на коробках фотографии той пары, которая там хранится. «Когда зимой нужно найти на выход туфли, убранные на верхнюю полки кладовки, время сокращается в разы», — подчеркнула она.

Кроме того, можно организовать «консервирование» детской одежды, которая уже стала мала, но может пригодиться в будущем. «Раскладываю по вакуумным пакетам, на пакете надпись, на какой сезон одежда, на какой возраст: 0-3 месяцев, 3-6 месяцев, 6-9 месяцев, 1-1,5 года, 1,5-2,5 года; 3-4 года — и по цветам: только на девочку, унисекс», — рассказала эксперт.

Еще один полезный совет касается хранения постельного белья. «После стирки все постельное белье от одного комплекта укладывается в наволочку этого же комплекта. В итоге не надо искать отдельно простыню, отдельно наволочки и место для хранения значительно сокращается», — объяснила собеседница портала.

Ошибочная простота метода: причина № 1

Это главная проблема. Если метод просто описан, возникает иллюзия, что его легко реализовать. На практике все гораздо сложнее – примерно как попытка сделать сто приседаний без предварительной подготовки. В самом процессе нет ничего сложного – каждый может присесть один-два раза. А вот сто – не каждый.
При знакомстве с методом 5S многим кажется, что достаточно привести рабочее место в порядок. Людям свойственно искать аналогии новым понятиям, и у 5S есть брат-близнец – генеральная уборка. Она приходит на ум каждому, кто участвовал в первых мероприятиях по внедрению метода. Это заметно даже по их фразам: «навести 5S», «сделать 5S». Сравните: «навести порядок», «сделать уборку». Но в такой трактовке не учитываются два важных этапа: стандартизация и совершенствование. Без них 5S остается попыткой добиться чистоты на свалке: снова появляются ненужные бумаги, вещи стоят где попало и т. п. Все возвращается на исходную, а значит, 5S как метод организации рабочего пространства не заработал.
Другие причины кажущейся простоты:

• Создание стандартов уборки не представляется сложным делом.
• Никто не знает, сколько времени и усилий требуется для создания новых привычек.
• При описании 5S мало внимания уделяется роли всего персонала во внедрении. 

О последнем стоит сказать отдельно. В русскоязычной бизнес-литературе о 5S почти не говорится о работе с сотрудниками. А ведь именно от них потребуется больше всего усилий для поддержания нового порядка в рабочем пространстве. Причем даже не физических, а моральных.
Если сотрудники не понимают, для чего им новый порядок, что он дает и от чего избавляет, они, вполне естественно, будут сопротивляться введению новых правил и при первой же возможности возвратятся к старым привычкам.

Основные ошибки

Чтобы система «5С» начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять

Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы «5С» в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского

Для многих наших производств характерно следующее:

1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.

2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы «5С», потому что не видят в ней целесообразности.

3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему «5С», думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.

4. На многих предприятиях внедряется насильно система «5С». Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.

5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.

6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.

Сопротивление материала

Как правило, внедрение системы 5S на производстве занимает около полугода. Японцы предпочитают двигаться методом постепенных, но постоянных улучшений – что-то сделали, оценили результат, проанализировали, опять что-то исправили. Среди обязательных процедур – регулярный аудит и обсуждение достигнутых результатов, разработка стандартов операций. Удачные примеры сразу нужно фотографировать, а затем с помощью листовок, плакатов и буклетов рассказывать, как идет внедрение системы на предприятии.

На каждом участке обычно формируется рабочая группа, ответственная за 5S. «Понятно, что люди при этом отвлекаются от основной работы, потери могут составить около 10% каждый месяц», — говорит Полковников. Но дело того стоит. Как только процесс налажен, компания может прибавить 30-50% к объемам, который завод выпускал раньше. Существенно снижается и количество брака. «2% брака для предприятия, где есть S5 – это много», — продолжает Олег.

Следование инструкциям и технологическим картам, которые развешены на каждом участке сборки, порядок и чистота на рабочем месте сами по себе снижают количество ошибок. Кроме того, по правилам, бракованная продукция сразу должна быть помещена в специальные ящики и проанализирована технологами. Причины каждого случая брака выясняются, и если ошибка системная, она сразу же устраняется. «У нас нет штрафов за брак, поэтому сотрудникам нет необходимости его скрывать. Таким образом, мы можем вычислить ошибки, а бракованная продукция никогда не попадет к готовой», — поясняет Полковников.

Время нужно и для того, чтобы у сотрудников выработались новые привычки. О сопротивлении нововведениям, которые изначально воспринимаются как дополнительная и обременительная нагрузка, предупреждал еще Деминг. При этом в Америке, где развит индивидуализм, люди сопротивлялись чаще и дольше, а в коллективистской Японии процесс проходил быстрее. Коллективизм свойственен и россиянам, но здесь есть свои сложности.

Часто проблемой становилось неумение или нежелание менеджмента взять на себя ведущую роль в реализации задачи.

Менеджеры должны не только проводить последовательную и жесткую политику изменений, но и менять собственное мышление. Михаил приводит в пример завод, состоящий из нескольких цехов. Заставить рабочих проводить влажную уборку после рабочего дня оказалось непросто, учитывая, что раньше они этого не делали и не считали своей обязанностью. Процесс наладил только один руководитель, бывший военный. Но если на одном этапе жесткий подход срабатывает, то на другом он может действовать во вред.

Что дает система 5S

Суть 5S в том, чтобы избавиться от старого мусора, не копить новый и не тратить на работу больше времени, чем необходимо.

Компании, которые уже внедрили метод 5S, говорят, что он помогает:

Снизить количество брака — сбой оборудования вовремя замечают, и дефект не множится.

Уменьшить затраты на производство и хранение — не нужно выбрасывать бракованную продукцию, хранить лишнее сырье и оборудование.

Ускорить и упростить работу — сотрудники не тратят время на то, чтобы что-то найти, доставить или разобраться в процессах.

Быстрее вводить новых сотрудников в курс дела — когда нормы четко прописаны, их легко передать коллегам.

Повысить безопасность труда — рабочие не спотыкаются о предметы, которые стоят не там, и не поскальзываются на протекающем машинном масле.

Улучшить атмосферу в коллективе — работать в безопасных и четких условиях нравится всем.

Разработка

В 1946 году в Советском конструкторском бюро точного машиностроения им. Нудельмана (тогда ОКБ-16) были проведены технические исследования неуправляемых ракет класса «воздух-воздух» в вооружении самолетов. В рамках исследования бюро были тщательно изучены трофейные образцы немецких 55-мм неуправляемых ракет класса «воздух-воздух» R4M «Оркан» (англ .: Hurricane). Спустя 5 лет советское министерство обороны наконец предоставило официальный статус и финансирование проекта в 1951 году, первоначально как части системы вооружения АС-5 класса воздух-воздух для МиГ-19 . Ракеты были испытаны в серии конфигураций на самолетах МиГ-15бис и МиГ-17 , а окончательные испытания были завершены на МиГ-17 PF в январе 1955 года. Испытания показали, что ракеты не работали так, как ожидалось, по воздушным целям. Ракета АРС-57 была принята на вооружение в апреле 1955 года и получила военное обозначение С-5.

Помимо Советского Союза, а затем России, ракеты С-5 производились, в том числе, в Польше. По состоянию на 2013 год единственными производителями оставались Беларусь и Болгария.

С-5У

В конце 2019 года Россия объявила о возобновлении производства ракеты С-5 впервые с момента прекращения производства в 1990 году. Усовершенствованная С-5У имеет длину 1090 мм (3,28 фута) и вес 6 кг (13,23 фунта), что делает ее длиннее и тяжелее предыдущего С-5М, хотя он совместим со старыми ракетными блоками. Он работает на композитном топливе, а не на твердотопливном двигателе, и имеет стабилизацию вращения за счет четырех изогнутых ребер, обернутых вокруг сопла ракеты, чтобы соответствовать его диаметру при хранении. Прицельная дальность остается в пределах 0,5–4 км (0,31–2,49 мили), но летальность увеличивается за счет более тяжелой боеголовки весом 0,8 кг (1,76 фунта). Он имеет универсальную боеголовку, которая может пробить броню толщиной 150 мм (5,9 дюйма), взорваться на 500 осколков весом 2 г (0,071 унции) и имеет зажигательные элементы; Боевая эффективность сопоставима с ракетой С-8 .

Шаг 1 «1С»

Сортировка предполагает:

1. Разделение всех предметов в операционной зоне на нужные и ненужные.
2. Удаление из операционной зоны ненужных предметов.

Для удаления ненужных предметов из операционной зоны на первоначальном этапе внедрения мы использовали так называемую «кампанию красных ярлыков», когда на каждый предмет — кандидат на удаление — приклеивается или вывешивается красный ярлык (флажок). Все сотрудники подразделения, где проходила сортировка, были вовлечены в этот процесс, в итоге выявили предметы, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Для предметов с красными флажками организовали «зону карантина», которую раз в месяц перебирали. Предметы, которые пролежали в зоне карантина свыше 30 дней, либо перемещали в место постоянного хранения, как правило, в складской зоне, либо продавали, а иногда и утилизировали.

Красный ярлык может представлять собой обычный красный стикер с нанесенной на него датой перемещения этого предмета в зону карантина, а может быть более сложный по форме: с информацией о подразделении, причинах перемещения в зону карантина, ответственных и т.д. Пример красного ярлыка на рисунке 2.

Рисунок 2. «Зона карантина» с помещенными в нее предметами с красными флажками

Ниже приведена таблица с рекомендациями по сортировке предметов с различной частотой использования в рабочей зоне:

Заключительные замечания по системе 5S

Вот 5 шагов к лучшей организации вашей среды и рабочего места:

1. Сортировка (сэири) — Мы выбираем необходимые и ненужные вещи, избавляемся от последних.
2. Аккуратность (сэитон) — Вещи должны быть в порядке и готовыми использованию, когда возникнет необходимость.
3. Уборка (сэисо) — Поддержание чистоты вокруг и на рабочем месте
4. Стандартизация (сэикэцу) — Чистота и порядок становятся нашей привычкой.
5. Совершенствование (сицукэ) — послушание и самосовершенствование.

Цель 5S — организовать рабочую среду таким образом, чтобы в ней можно было легко заметить отходы, удалить их позже и, таким образом, повысить стабильность, эффективность и качество процесса, а также безопасность и комфорт работы. Также стоит использовать метод 5S в нашей повседневной жизни для организации нашей физической среды.

Порядок вокруг вас приведет к порядку в вашей голове. Так что уберите свой стол, уберите шкаф, уберите свой дом, квартиру, машину. Позаботьтесь о чистоте и порядке в помещении, в котором вы работаете. Избавьтесь от отвлекающих факторов, которые заставят ваш разум блуждать и думать о вещах, отличных от того, над чем вы работаете. Чистота и порядок также экономят время, потому что вы не будете тратить его зря на поиски нужных вещей.

Наличие всего места и места для всего — хороший способ работать более продуктивно. В этом вам поможет метод 5S — система организации рабочего места.

Быстрый обзор зарядной станции для DualSense. Она необходима

Последним неидеальным пунктом геймпада стало время работы.

Его вес и форма в балансе, но нужна батарея побольше. DualSense слишком часто разряжался, а питать его по проводу абсолютно неудобно.

Телевизор и приставку я выключаю, а не перевожу в сон. Пока я ими не пользуюсь, через USB-кабель геймпад не питался.

Официальная площадка для зарядки стоит адекватных денег, решил купить.

Слегка удивился, когда за 2800 рублей увидел полный комплект: площадка, провод, блок питания. Расстроило, что кабель и адаптер специфические и, скорее всего, специально сделаны так, чтобы ни для чего другого их нельзя было использовать.

Но это всё ещё щедро по сравнению с той же Apple. Она, например, за 4000 рублей продаёт зарядное устройство MagSafe, не способное заряжать «из коробки», потому что в комплекте нет блока.

Станция на самом деле решила проблему питания. Теперь я почти не беспокоюсь из-за статуса батареи геймпада и не заморачиваюсь притыкиванием проводов

Единственное, нужна сноровка и месяц тренировки, чтобы одним движением вставлять геймпад. Магии магнитов, как во всех гаджетах Apple, тут нет и потому с первого раза щелчка не будет.

Вам нужно механически почувствовать, как DualSense входит в пазы платформы. Будто вставляете ключ в дверной замок.

Совершенствование

В оригинальном переводе последнее правило системы 5S означает «воспитание» и «выработку привычки». То есть, оно говорит о том, что все эти действия должны постепенно стать полезной привычкой, и тогда далее они будут совершаться автоматически, повышай эффективность рабочего процесса на постоянной основе.

Кстати, выработать у себя такую полезную привычку вам поможет Правило 21 дня.

Конечно же, если речь идет о внедрении системы 5С на предприятии, то наилучшего результат можно достичь лишь при одновременном приобщении к системе всех сотрудников. Ну а в личном плане организовать свое рабочее место по системе 5S гораздо проще: для этого потребуется лишь самодисциплина и самоконтроль.

Теперь вы знаете, что такое система 5S, и как ее следует применять. Надеюсь, что это поможет вам в процессе саморазвития и самосовершенствования. Оставайтесь на Финансовом гении, где вы всегда сможете ознакомиться с другими полезными рекомендациями для достижения успеха в личном и финансовом плане. До новых встреч!